2003 IKE 50-0

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PIKE-icon-IKE-20-50 Make a note   一週短文: Nissan 反敗為勝



Turnaround
How Carlos Ghosn Rescued Nissan

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大衛.馬季 (David Magee)  
天下雜誌出版
  

高恩的經營策略
  • 訂定員工可以達成的崇高目標。
  • 明確交代責任範圍。
  • 速戰速決。
  • 追蹤進度。
  • 論功行賞。

「承諾,就是預備完成某個目標,這個目標可以呈現多種價值觀,而且務必說到做到。一旦許下承諾,就必須實踐,除非發生意外事件。萬一未達目標,當事人也要準備承擔後果。」


高恩的跨國聯盟策略
  • 確保日產與雷諾能夠透過結盟關係發掘、更新雙方所有潛在優勢。
  • 企業聯盟可以說是獨特的概念,因為它不同於其他企業關係,隨著時間的推移,聯盟企業裡的跨公司團隊也將逐步擴大探索合作的範圍。此種聯盟也與一般企業收購或併購是兩碼子事,後者會造成甲方將經營理念及統轄大權拱手讓給乙方,並犧牲原有企業文化的後果。
  • 雷諾與日產締結聯盟的基礎原則是:雙方在不喪失固有企業文化的前提之下共創加乘利益。


高恩的跨部門團隊
  • 高恩甫至日產就職,便在五天之內做成一項決定:先成立九支跨部門團隊:企業發展、採購、製造與補給、研究與發展、銷售與行銷、總務與行政、財務與成本、產品逐步淘汰與零件集中管理、組織編制。
  • 跨部門團隊的基本信念是:公司內部必有辦法對付日產的疑難雜症。
  • 成立跨部門團隊的用意,是要強迫員工跨越彼此界線,與他們平常不會接觸的人員及部門討論某些觀念,分享某些資訊。
 
 

日產與高恩的故事
  • 1999年,曾在全球四大洲神奇拯救失敗企業、贏得「企業救難大師」封號的高恩(Carlos Ghosn)銜命掌舵Nissan方向盤,負責搶救這家昔日風光馳騁汽車界的日本公司。
  • 當時迎接他的,是一張連續七年虧損、負債高達二百二十億美元的恐怖成績單,以及十五萬名士氣低落、改革動力盡失的員工。
  • 在成本殺手高恩的大刀闊斧管理下,Nissan的高恩元年,即轉虧為盈;第二年,即創下Nissan有史以來最好的財務成績。更重要的是,高恩的熱情,重新燃起員工的鬥志。
  • 由於他的卓越表現,獲頒《財星》雜誌「2002年亞洲風雲企業家」、美國《商業週刊》「2001年25名最有影響力的高階經理人」榜首。





日產 一八○ 方案
 含意及目標:
  • 一:代表 2004 會計年度要比 2001 會計年度多賣一百萬輛汽車。
  • 八:代表獲利率達到八%,這是全球汽車  業界最高的獲利數字。
  • ○:代表零負債。
 方案四大支柱
  • 增加盈餘(以多賣一百萬輛汽車的方式達成)。
  • 降低成本(三年以後減少一五%成本)
  • 提高品質和速度(重視產品及管理)。
  • 與雷諾充分合作(追求可讓雙方受惠的綜效)。
 
找出日產失敗原因
  • 欠缺明確的獲利目標。
  • 不夠重視消費者,過於強調追趕競爭者。
  • 公司內部缺少跨部門、跨領域、跨層級的工作項目。
  • 缺乏危機意識。
  • 沒有共同的願景或長期計劃


找出日產的優勢
  • 顯著的國際知名度,觸角遍及全球。
  • 領先世界的製造系統。
  • 某些重要科技領域超越群倫。
  • 與雷諾結盟。
  • 能幹又肯奉獻的員工。


改革項目
  • 取消年資敘薪制度,以便暢通升遷管道。
  • 全球各單位的高級主管職位若有重複,一律精簡合併。
  • 改革薪資制度,根據考績加薪。
  • 依據「日產振興方案」實施成果發放所有員工獎金。
  • 刪除浮濫的交際費用。
 
日產振興方案
「日產振興方案」(Nissan Revival Plan,一九九九年十月公布)。這項內容縝密、影響深遠的改革計劃重點如下:儘快恢復獲利、減輕負債、撙節成本,並創造長期營收機會、替未來具爆炸性的成長潛力鋪路打樁。

高恩開出支票,公開承諾做不到就下台。目標是一年內轉虧為盈、負債淨額減少 50%、營業收益增加 4.5%。

日產振興方案實施重點
  • 營運成本縮減一兆日圓。
  • 零件及材料供應商家數減半。
  • 2002 會計年度將負債淨額由一兆四千億日圓減少到七千億日圓(扣除雷諾挹注的資金以後,可減少六十億美元債務)。
  • 投資製造新產品,於 2002 年推出二十二款新車。
  •  全球裁員兩萬一千人。
  • 日本國內汽車裝配廠從七家減為四家。
  • 日本國內製造平台由二十四座減為十五座。

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      更新期別: 2003IKE50-0. Date: 2003/12/28.
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