2003 IKE 50-0

高恩的經營策略

• 訂定員工可以達成的崇高目標。
• 明確交代責任範圍。
• 速戰速決。
• 追蹤進度。
• 論功行賞。

高恩的跨國聯盟策略

• 確保日產與雷諾能夠透過結盟關係發掘、更新雙方所有潛在優勢。
• 企業聯盟可以說是獨特的概念，因為它不同於其他企業關係，隨著時間的推移，聯盟企業裡的跨公司團隊也將逐步擴大探索合作的範圍。此種聯盟也與一般企業收購或併購是兩碼子事，後者會造成甲方將經營理念及統轄大權拱手讓給乙方，並犧牲原有企業文化的後果。
• 雷諾與日產締結聯盟的基礎原則是：雙方在不喪失固有企業文化的前提之下共創加乘利益。

高恩的跨部門團隊

• 高恩甫至日產就職，便在五天之內做成一項決定：先成立九支跨部門團隊：企業發展、採購、製造與補給、研究與發展、銷售與行銷、總務與行政、財務與成本、產品逐步淘汰與零件集中管理、組織編制。
• 跨部門團隊的基本信念是：公司內部必有辦法對付日產的疑難雜症。
• 成立跨部門團隊的用意，是要強迫員工跨越彼此界線，與他們平常不會接觸的人員及部門討論某些觀念，分享某些資訊。

日產與高恩的故事

• 1999年，曾在全球四大洲神奇拯救失敗企業、贏得「企業救難大師」封號的高恩（Carlos Ghosn）銜命掌舵Nissan方向盤，負責搶救這家昔日風光馳騁汽車界的日本公司。
• 當時迎接他的，是一張連續七年虧損、負債高達二百二十億美元的恐怖成績單，以及十五萬名士氣低落、改革動力盡失的員工。
• 在成本殺手高恩的大刀闊斧管理下，Nissan的高恩元年，即轉虧為盈；第二年，即創下Nissan有史以來最好的財務成績。更重要的是，高恩的熱情，重新燃起員工的鬥志。
• 由於他的卓越表現，獲頒《財星》雜誌「2002年亞洲風雲企業家」、美國《商業週刊》「2001年25名最有影響力的高階經理人」榜首。

日產 一八○ 方案

 含意及目標：

• 一：代表 2004 會計年度要比 2001 會計年度多賣一百萬輛汽車。
• 八：代表獲利率達到八％，這是全球汽車  業界最高的獲利數字。
• ○：代表零負債。

 方案四大支柱

• 增加盈餘（以多賣一百萬輛汽車的方式達成）。
• 降低成本（三年以後減少一五％成本）
• 提高品質和速度（重視產品及管理）。
• 與雷諾充分合作（追求可讓雙方受惠的綜效）。

找出日產失敗原因 ：

• 欠缺明確的獲利目標。
• 不夠重視消費者，過於強調追趕競爭者。
• 公司內部缺少跨部門、跨領域、跨層級的工作項目。
• 缺乏危機意識。
• 沒有共同的願景或長期計劃

找出日產的優勢 ：

• 顯著的國際知名度，觸角遍及全球。
• 領先世界的製造系統。
• 某些重要科技領域超越群倫。
• 與雷諾結盟。
• 能幹又肯奉獻的員工。

改革項目

• 取消年資敘薪制度，以便暢通升遷管道。
• 全球各單位的高級主管職位若有重複，一律精簡合併。
• 改革薪資制度，根據考績加薪。
• 依據「日產振興方案」實施成果發放所有員工獎金。
• 刪除浮濫的交際費用。

日產振興方案

「日產振興方案」（Nissan Revival Plan，一九九九年十月公布）。這項內容縝密、影響深遠的改革計劃重點如下：儘快恢復獲利、減輕負債、撙節成本，並創造長期營收機會、替未來具爆炸性的成長潛力鋪路打樁。

高恩開出支票，公開承諾做不到就下台。目標是一年內轉虧為盈、負債淨額減少 50%、營業收益增加 4.5%。

日產振興方案實施重點

• 營運成本縮減一兆日圓。
• 零件及材料供應商家數減半。
• 2002 會計年度將負債淨額由一兆四千億日圓減少到七千億日圓（扣除雷諾挹注的資金以後，可減少六十億美元債務）。
• 投資製造新產品，於 2002 年推出二十二款新車。
•  全球裁員兩萬一千人。
• 日本國內汽車裝配廠從七家減為四家。
• 日本國內製造平台由二十四座減為十五座。