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高恩的經營策略

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訂定員工可以達成的崇高目標。
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明確交代責任範圍。
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速戰速決。
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追蹤進度。
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論功行賞。
「承諾,就是預備完成某個目標,這個目標可以呈現多種價值觀,而且務必說到做到。一旦許下承諾,就必須實踐,除非發生意外事件。萬一未達目標,當事人也要準備承擔後果。」
高恩的跨國聯盟策略

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確保日產與雷諾能夠透過結盟關係發掘、更新雙方所有潛在優勢。
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企業聯盟可以說是獨特的概念,因為它不同於其他企業關係,隨著時間的推移,聯盟企業裡的跨公司團隊也將逐步擴大探索合作的範圍。此種聯盟也與一般企業收購或併購是兩碼子事,後者會造成甲方將經營理念及統轄大權拱手讓給乙方,並犧牲原有企業文化的後果。
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雷諾與日產締結聯盟的基礎原則是:雙方在不喪失固有企業文化的前提之下共創加乘利益。
高恩的跨部門團隊

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高恩甫至日產就職,便在五天之內做成一項決定:先成立九支跨部門團隊:企業發展、採購、製造與補給、研究與發展、銷售與行銷、總務與行政、財務與成本、產品逐步淘汰與零件集中管理、組織編制。
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跨部門團隊的基本信念是:公司內部必有辦法對付日產的疑難雜症。
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成立跨部門團隊的用意,是要強迫員工跨越彼此界線,與他們平常不會接觸的人員及部門討論某些觀念,分享某些資訊。
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日產與高恩的故事

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1999年,曾在全球四大洲神奇拯救失敗企業、贏得「企業救難大師」封號的高恩(Carlos
Ghosn)銜命掌舵Nissan方向盤,負責搶救這家昔日風光馳騁汽車界的日本公司。
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當時迎接他的,是一張連續七年虧損、負債高達二百二十億美元的恐怖成績單,以及十五萬名士氣低落、改革動力盡失的員工。
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在成本殺手高恩的大刀闊斧管理下,Nissan的高恩元年,即轉虧為盈;第二年,即創下Nissan有史以來最好的財務成績。更重要的是,高恩的熱情,重新燃起員工的鬥志。
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由於他的卓越表現,獲頒《財星》雜誌「2002年亞洲風雲企業家」、美國《商業週刊》「2001年25名最有影響力的高階經理人」榜首。
日產 一八○ 方案

含意及目標:
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一:代表 2004 會計年度要比 2001
會計年度多賣一百萬輛汽車。
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八:代表獲利率達到八%,這是全球汽車 業界最高的獲利數字。
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○:代表零負債。
方案四大支柱
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增加盈餘(以多賣一百萬輛汽車的方式達成)。
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降低成本(三年以後減少一五%成本)
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提高品質和速度(重視產品及管理)。
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與雷諾充分合作(追求可讓雙方受惠的綜效)。
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